第二個是叫做核心競爭力，我們企業(yè)到底怎么樣能夠真正擁有核心競爭力，核心不是取決于其他的東西，而是你真正的能夠整合你的管理方式和顧客需要價值之間的關系。比如說我們?yōu)槭裁磿J為，像今天我們看到很多企業(yè)具有競爭力，今天來的格力，大家一起在說的小米，像我們看到的騰訊，我們看到的阿里巴巴，你今天去數這些具有非常強大的競爭力的企業(yè)，他們其實有一個很重要的特點，就是顧客的價值，他能夠整合力量去實現，這是他的競爭力。

實際上我研究中國企業(yè)的時間很長，我去很多企業(yè)，他們告訴我說我的成本是我的競爭力，今天為止你們看到我的經營本質就會知道我的一句話，這是我反對的一句話，成本一定不可能成為競爭力。剛才周老師也在談這個觀點，之前之所以勞動力成本會成為競爭力很大的原因，是因為勞動力成本比較低的時候，你有了生產效率，核心比較的還是生產效率，如果你勞動力成本還是很高，生產效率更高的時候，你的競爭力還是很高。所以我們根本的原因是你實現顧客價值的能力，是你的核心競爭力。那么這個東西你必須要找到，當你找到它的時候，其實你才可能真正的成功。這些領先的企業(yè)實際上就找到了這個部分了。

第三個很重要的是什么，是你的反應速度。也就是說你對顧客的回應速度多快，其實這是根本性的核心。過去華為做調研的時候，華為有一句話給我的印象非常深，我不知道今天有沒有華為來的朋友。他們當時給我介紹說，他們任何一個指令，兩天內一定會傳達到最底下的這個員工，然后把它變成操作的動作。這是華為的反應速度。

那么這種情況下我們可以告訴他說，如果你反應速度不夠的時候，你是很難和別人去做競爭的，當然，還有一個是希望你的追求，也就是說你的愿景和使命。我想在這個部分我們很難人可能有很多很多的夢想。今天我們也正式一個談夢的時代，中國企業(yè)有機會和全球去競爭。包括我所做的企業(yè)，我們目前做的最大的調整是全力以赴開拓國際市場。所以這是今天為什么我特別愿意參加外事活動，因為我主市場，我肯定要打國際市場，這不僅僅是我們的蒙強，因為全球的資源，在我們的農牧資源中，全世界任何一個資源都比中國的成本低，這是我們覺得最難受的一個地方。無論是土地、養(yǎng)殖、谷物、農作物還是設備，還是最終的成本，任何一個國家都比我們低，所以我們必須有能力進入全球市場，可是這個全球市場，如果你想進入的時候，就不能簡單的說我用成本去進，我必須有真正的對這個市場的理解，我要有對這個行業(yè)，對這個顧客價值的理解，其實這是你的愿景，你的使命，你的價值觀。

所以實際上這些東西可以幫助你，真正了解這個市場的變化，能夠上你尋找到真正的價值。所以這個是我們看到的，直接能夠成為領先者的四個最重要的導出的要素。這是1992-2002年之間我們看到的情況。這個情況是保證了中國企業(yè)在前邊的十年，我們的的確確看到了這些優(yōu)秀的企業(yè)能夠真正的成功了。可是到了2002年之后，特別是到了2005年2008年經過兩次大的經濟的波動，我們發(fā)現環(huán)境徹底變了，我們這個環(huán)境唯一的一個詞說他，叫做不確定性，以前我們可以談這是一個信息時代的環(huán)境，那是一個我們講的新技術時代的環(huán)境，或者是說那是一個經濟時代的環(huán)境，或者那是一個全球化時代的環(huán)境，你以前可以這么描述，但是我可以今天告訴大家，這個描述都沒有了。我們現在唯一描述一個詞叫做不確定性，這是一個環(huán)境的基本特點。這個特點就是使得我們很多東西全變了。一個很重要的變化對行業(yè)的認識變了。也就是說我們以前看行業(yè)的時候，基本上看什么，成本和銷售，也就是產品、渠道和服務。

那么，隨著環(huán)境的變化，我們今天來看行業(yè)的時候，我們要看的東西變了，一個是要看技術，一個看成本，一個看商業(yè)模式，更重要的是和你相關的產業(yè)的變化。比如說我在七八年前，幫助一個企業(yè)，我們在做一個產品，然后他的主要對手已經在這個市場上占了80%的份額。他們問我說，陳老師，這個還有沒有機會做。我們看看和我們這個行業(yè)相關的其他行業(yè)在怎么發(fā)展，經過我們查到的結果，跟我們相關的行業(yè)的其他行業(yè)以一個前所未有的速度在發(fā)展，那好，我們管這個對手，他有80%的市場份額，我們根本不用管，只要滿足相關產業(yè)提升出來的新空間就可以了。所以我們就陪著這個團隊，我們很安靜的，不和這個競爭對手做競爭。只做那個相關產業(yè)凸顯出來的機會的市場。七年過去的結果，我們兩個并行在這個行業(yè)，再過一年我們已經完全超過原來占80%份額的對手，我們現在占有市場份額49%，這是你會看到的變化。