2015年4月15日，深圳市前海梧桐并購(gòu)?fù)顿Y基金管理有限公司(簡(jiǎn)稱(chēng)：前海梧桐)總裁謝文利在深圳證券交易所接受了“互聯(lián)網(wǎng)金融創(chuàng)客”欄目的專(zhuān)訪。

　　對(duì)話嘉賓：前海梧桐并購(gòu)基金總裁謝文利 新浪深圳金融CEO秦剛

謝文利(左) 秦剛(右)

　　說(shuō)起前海梧桐的“前世今生”，謝文利顯得平靜又認(rèn)真。

　　十年中興通訊工作經(jīng)歷，兩年UT斯達(dá)康的鍛煉，這是他第四次當(dāng)CEO，他說(shuō)他有很多在“在痛苦中成長(zhǎng)”的切身體會(huì)。憑著自己的行業(yè)敏感和對(duì)世界并購(gòu)歷史的研究，謝文利知道中國(guó)基金并購(gòu)的浪潮已經(jīng)到來(lái)，前海梧桐經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的醞釀，于2014年3月3日拉開(kāi)帷幕。

　　在跨界整合中成長(zhǎng)

　　前海梧桐在特定的背景下誕生。中美并購(gòu)具有相似性，在美國(guó)并購(gòu)歷史上發(fā)生的事情在中國(guó)市場(chǎng)也會(huì)重演，雖然形式有所不同，但實(shí)質(zhì)是一樣的。當(dāng)前的中國(guó)的并購(gòu)現(xiàn)狀就如同美國(guó)的80年代，各行業(yè)呈現(xiàn)的是多頭無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)，如中國(guó)餐飲業(yè)有上百萬(wàn)家不同的品牌，房地產(chǎn)業(yè)約有7萬(wàn)多家不同的的開(kāi)發(fā)商，無(wú)序終會(huì)變?yōu)橛行?，最終形成穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)格局。前海梧桐初衷就是要打造中國(guó)式的并購(gòu)，其目標(biāo)是十年之內(nèi)，能站上國(guó)際舞臺(tái)。

　　“我們認(rèn)為在中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大趨勢(shì)之下，未來(lái)真正能脫穎而出的是民營(yíng)企業(yè)，什么決定的呢？頂層機(jī)制設(shè)計(jì)”，謝文利說(shuō)到。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的加速發(fā)展，中國(guó)的企業(yè)數(shù)量會(huì)呈現(xiàn)出一種井噴式的增加，在這樣一個(gè)大背景下，未來(lái)一定會(huì)出現(xiàn)類(lèi)似于KKR、黑石這樣的收購(gòu)并購(gòu)企業(yè)，面對(duì)這樣一個(gè)愿景，一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題就是：什么樣的平臺(tái)能提供更豐富資源？用謝文利自己的話形容就是，“我們可以和打羽毛球的打乒乓球，也可以和打乒乓球的打羽毛球，不管打什么，重點(diǎn)是我們都聽(tīng)得懂和了解這個(gè)技術(shù)，這是我們特有的基因。其他機(jī)構(gòu)可能也有，但從結(jié)果來(lái)看，他可能沒(méi)有跨界的體會(huì)，對(duì)企業(yè)的理解是不夠的。”

　　跨界造就了前海梧桐獨(dú)具特色的人才機(jī)制：產(chǎn)業(yè)加經(jīng)營(yíng)的混合人才機(jī)制。這里有各行各業(yè)的人才，三分之二來(lái)自于產(chǎn)業(yè)，這就決定了第一：溝通效率高，第二：了解企業(yè)運(yùn)營(yíng)，第三：風(fēng)控更加全面而專(zhuān)業(yè)。謝文利說(shuō)，只有對(duì)產(chǎn)業(yè)深度理解，才能深度整合。

　　在風(fēng)口浪尖站穩(wěn)腳跟

　　今年年底，前海梧桐將管理10支基金，管理的總規(guī)模保守達(dá)到30億，最多達(dá)到50個(gè)億，目標(biāo)在7年內(nèi)打造5個(gè)市值超過(guò)千億的公司。

　　并購(gòu)基金在國(guó)內(nèi)的發(fā)展歷程經(jīng)歷了怎樣的發(fā)展階段？謝文利表示，在中國(guó)跟上市公司成立并購(gòu)基金也就兩年的歷史，所以在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，亂象重生。73家上市公司成立的并購(gòu)基金有很多是基于特殊的關(guān)系，沒(méi)有資金規(guī)模性的東西，沒(méi)有對(duì)產(chǎn)業(yè)的解讀能力，同時(shí)過(guò)多關(guān)注結(jié)果，而忽略了如何規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

　　并購(gòu)基金是怎么去運(yùn)作的呢？并購(gòu)基金的主要任務(wù)就是為上市公司未來(lái)收購(gòu)培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。對(duì)于不同項(xiàng)目的運(yùn)作，可以采用不同的基金結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案。其實(shí)在并購(gòu)過(guò)程中最關(guān)鍵的不是結(jié)果，而是如何規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。謝文利說(shuō)，中國(guó)的三千家上市公司，有些通過(guò)融資整合成為了巨型公司，但存在很大的劣勢(shì)。第一，在沒(méi)有專(zhuān)業(yè)指導(dǎo)下，很難借助金融創(chuàng)新形成一種復(fù)合的資本結(jié)構(gòu)。第二，收購(gòu)在未來(lái)失敗概率極其大。2012到2013年間的并購(gòu)百分之五十沒(méi)達(dá)到預(yù)期，中國(guó)的上市公司將最終證明，因?yàn)檎喜焕麑?dǎo)致百分之七十是失敗的，而對(duì)于這樣一個(gè)痛苦的經(jīng)歷，有些公司還沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)，所以存在盲目自信。

　　做個(gè)站在巨人肩膀上的戰(zhàn)略性基金

　　謝文利說(shuō)，前海梧桐的定位不是簡(jiǎn)單的投資基金，而是帶有產(chǎn)業(yè)背景的戰(zhàn)略性基金。體現(xiàn)在以下兩方面：第一，選對(duì)方向，即互聯(lián)網(wǎng)(手游、在校教育、在線旅游、互聯(lián)網(wǎng)金融、移動(dòng)醫(yī)療、垂直電商)、信息化(大數(shù)據(jù)云計(jì)算物聯(lián)網(wǎng)，企業(yè)信息化行業(yè)信息化)、大健康、環(huán)保、工業(yè)自動(dòng)化、軍轉(zhuǎn)民等方向；第二個(gè)，在這個(gè)賽道找跑得最快的選手來(lái)合作，要站在巨人的肩膀上實(shí)現(xiàn)資源整合。

　　“我會(huì)跟十余家上市公司成立十幾個(gè)不同的并購(gòu)基金管理團(tuán)隊(duì)，第一他們眼光已經(jīng)很獨(dú)到了，第二他們投資了，第三他們孵化了，這種孵化后的項(xiàng)目一定是精品項(xiàng)目。其實(shí)我是在打造一個(gè)什么？股權(quán)投資生態(tài)圈！”

　　這位研究生畢業(yè)后投身于中興通訊、UT斯達(dá)康等通訊行業(yè)十幾年，最后轉(zhuǎn)投金融懷抱的CEO，嬉笑著說(shuō)希望自己八十多歲了還能坐在辦公室，從事這份工作。

• 前海梧桐聯(lián)手漢鼎推并購(gòu)基金